ඉන්දියානා හි ඩොලර් බිලියන 1.4 ක අසාර්ථක වූ කොන්ත්රාත්තුව අසමත් විය හැකි දේ
දුර්වල පාලමක් පිළිබඳ සිද්ධි අධ්යයනය අපට ලෝහයේ තෙහෙට්ටුව, දුර්වල නිෂ්පාදිත කොටස්, පරීක්ෂණ අධීක්ෂනයන්, නොසලකා හැර හෝ නොසලකා හැරිය හැකි, සුළං බලයක් සහ පාලම ඉදි කිරීම සඳහා භාවිත නොකරන ලද ද්රව්යයන් සඳහා පිළිතුරු නොලැබේ. සාර්ථකත්වය අපට පැවසිය හැක්කේ අප අසමත් නොවූ බවයි. අසමත් වීම, ප්රවේශමෙන් අධ්යයනය කළ විට, අපට වැරදුණේ කුමක්ද යන්න අපට කියයි.
විශාලතම බාහිර සේවාදායක අසාර්ථකත්වය දෙස බලන්න
විවිධ ප්රමාණවලින් විවිධ සංවිධානවල බාහිරකරණ තීරණ ගනිමු නිසා, බාහිරින් සේවා සැපයීමේ අසාර්ථකත්වය පිළිබඳ සිද්ධි අධ්යයනය කිරීම කළ යුතු දේ සහ නොකළ යුතු දේ ඉගෙන ගැනීමට උපකාරි වේ. අපොහොසත් වීමේ වරදක් වූයේ කවුරුන් හෝ හිටපු ව්යාපාරික හවුල්කරුවන් තර්ක කරමින් සිටිනුයේ අපගේ අධිකරණ පද්ධතිය තුල අසාර්ථක බාහිරින් බැලීමේ පරීක්ෂණ වල දත්ත සොයාගත හැකි ය. මෙය විශිෂ්ට උදාහරණයක් නම් ඉන්දියානා ප්රාන්තය සහ IBM අතර ඩොලර් බිලියන 1.4 ක කොන්ත්රාත්තුවයි.
ඉන්දියානාට ශුභසාධක සැකසුම් පද්ධති බාහිරකරණය කිරීමට අවශ්ය වූ අතර, උසාවියේ වාර්තා ඇත්ත වශයෙන්ම ඉන්දියානුවන්ගේ වැරදිසහගත කිරීම් ගැන ඉගෙන ගැනීම සඳහා වූ සිද්ධි අධ්යයනයයි.
මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ගනුදෙනුකරු සහ වෙළෙන්දා එකිනෙකාට නඩු පැවරීමට තීරණය කර ඇති බැවින් මෙම තොරතුරු අපි දන්නෙමු. ඔවුන්ගේ මතභේද පිළිබඳ තොරතුරු දැන් පොදු වාර්තාවේ ඇත. සභාපති විනිසුරු ඩේවිඩ් ඩ්රේයර්ගේ වචනවලින් කියැවේ: "මෙම සිද්ධිය ජයග්රහණය කිරීමට කිසිදු පාර්ශවයක් සුදුසු නොවන අතර, මෙම කථාව නොමඟ යෑපෙන ආන්ඩුවේ ප්රතිපත්තිය හා අව්යාජ ආයතනික අභිලාෂය" පරිපූර්ණ කුණාටුවකි. "
සමස්තයක් ලෙස දෙපාර්ශවයම දෝෂාරෝපනය කර ඇති අතර ඉන්දියාවේ බදු ගෙවන්නන් ද පැහැදිලිවම පරාජිතයන් ලෙස ඉතිරිව ඇත.
බාහිරකරණය කිරීමේ අසාර්ථකත්වය වළක්වා ගැනීම සඳහා පාඩම්
ඉන්දියානා ප්රාන්තයෙන් සහ IBM කොන්ත්රාත්තු වලින් ඉගෙන ගත යුතු බාහිර පාර්ශ්වයන් පිළිබඳ පාඩම් 8 ක් ඇත.
වෙනස් කිරීම සඳහා කැපවීම අවශ්ය වේ
මෙම කොන්ත්රාත්තුව, "නරකම සුභසාධන පද්ධතිය (බොහෝකොටම සාපරාධී ප්රෝඩාව, අසීමිත අසම්පූර්ණත්වය, ෆැසිටිවාදය ආදියෙන් පිරී)" බවට පරිවර්තනය කිරීමයි. "ඉන්දියානා දශක ගනනාවක ෆෙඩරල් වියදම් පියවා ගැනීම සඳහා නව සේවා සැපයුම් ආකෘතියක් හඳුන්වා දීමට උත්සාහ කලේය නීති උල්ලංඝනය කිරීම්. මෙම අරමුණු කිසිවක් ඉටු කිරීම විශිෂ්ට විය. සියලු දෙනා ජය ගැනීම පෙර නොවූ විරූ ය. කෙසේ වෙතත් සියලු අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවාදායකයා (ඉන්දියානා ප්රාන්තය) විසින් සේවාදායකයාට (IBM) නිරපේක්ෂ සහ කොන්දේසි විරහිත සහාය ලබා දිය යුතුය. ඒ වෙනුවට අධිකරණයේ සාක්ෂි පෙන්නුම් කරන්නේ, රාජ්ය නියෝජිතයින් (දේශපාලනිකව සම්බන්ධිත) උප කොන්ත්රාත්කරුවන් IBM හි කළමනාකරණයට මැදිහත් වීමෙන් (මෙම කොන්ත්රාත්තුව උල්ලංඝනය කර ඇති බවය. වෙනස් කිරීම කළමනාකරණය සාර්ථක වන්නේ සංවිධානයට වෙනස්කම් වලට සහාය දක්වයි නම් පමණි. මේ අවස්ථාවේදී ඉන්දියානුවන් එසේ නොවේ.
වෙනත් උදාහරණ වලින් ඉගෙන ගන්න
ඉන්දියානා-IBM ගිවිසුම සඳහා සකස් කිරීමෙහි කොටසක් ලෙස, ටෙක්සාස් හා ෆ්ලොරිඩාහි සමාන වැඩසටහන් පරීක්ෂා කරන ලදී.
මෙම වැඩසටහන් ඉන්දියානුවන්ගේ අවසානය මෙන් බොහෝ දුරට මෙම වැඩසටහන් අසාර්ථක විය (හෝ අසාර්ථක විය). ටෙක්සාස්හි ගැටලු එතරම්ම දරුණු විය. "ව්යාපෘතිය ක්රියාත්මක කිරීම නතර කරන ලදි." මෙම ගැටළුව සඳහා ඒවා අදාළ නොවූ බව හෝ එම ගැටළු කළමනාකරණය කිරීමට IBM තීරණය කළහ. IBM නිසැකවම විශිෂ්ට සමාගමක් වන නමුත් මෙම කොන්ත්රාත්තුව අවශ්ය වූයේ IBM සැපයීමට වඩා වැඩි ය. අන්ධ ගිවිසුම් අන්ධ වෙළෙන්දන් සහ සීමාවන්ට මෙගා ගිවිසුම්; අවදානම ප්රමාණවත් පරිදි අවම කර ඇති බව සේවාදායකයා විසින් භෞතික සාක්ෂි ලබා ගත යුතුය.
මෙගා ගිවිසුම් = මෙගා අවදානම
එක් විශාල ලොකු කොන්ත්රාත්තුවක් කුඩා කොන්ත්රාත් කිහිපයකට වඩා අවදානම් ය. එක් අවදානම් කොන්ත්රාත්තුවක් සාර්ථක වුවහොත් කළමනාකරණය කිරීමට අඩු විශාල කොන්ත්රාත් මුදලක් වැය වන හෙයින් අවදානම ගැනීමට තෝරා ගත හැකිය. කෙසේ වෙතත්, අසාර්ථක වූ විශාල ගිවිසුමක් ඉතා මිල අධික වේ. අඩු කළමණාකරණ වියදම්වල විභව ප්රතිලාභය අසාර්ථක වීමේ අවදානම වැඩි කළ හැකි අතර, අවදානම අවම කිරීම සඳහා පිරිවැය ද සැලකිල්ලට ගත හැකිය.
උසාවි වාර්තා මගින් සමහර පාර්ශ්වයන් යම් අවදානමක් පිළිගනී නමුත්, සේවාදායකයා හෝ වෙළෙන්දා කවදා හෝ ගණනය කර ඇති අතර, එහි වියදම් ගණනය කර ඇත. ප්රමාණයේ අසමත්වීම අසමත් වීම සඳහා සාධකයක් වන නමුත්, ප්රමාණයේ අසමර්ථතාවයක් (මෙම කොන්ත්රාත්තුව ලෙස) දක්නට ලැබේ. විභව්ය අවදානමක් සහිත ගිවිසුම් ඉතා ගැඹුරින් අවදානම විශ්ලේෂණය සහ අවම කිරීම අවශ්ය වේ.
වෙනස් වෙයි
බොහෝ බාහිර පාර්ශවීය කොන්ත්රාත්තුව වෙනස් කිරීම සඳහා සැලසුම් කර ඇත. කෙසේ වෙතත්, වෙනස්කම් මෙහෙයවන ලෙසට අදහස් කරන බාහිරින් සේවා කොන්ත්රාත්තුව - නමුත් වෙළෙන්දාට වෙනස්කම් කිරීමට ඉඩ නොදෙන්න - අසාර්ථකයි. මෙම අවස්ථාවේ දී, සේවාලාභියා විසින් වෙනස්කම් යාන්ත්රණය තදින් පාලනය කර ඇති අතර බොහෝ වෙළෙන්දා ඉල්ලා සිටින වෙනස්කම් අනුමත නොකළේය. නව වැඩසටහන් එකතු කිරීම සහ පුළුල් කළ පරිමාව වැඩිකිරීම වැනි වැඩසටහන් වල කොන්දේසි වෙනස් විය. සේවාලාභීන් විසින් ආරම්භ කරන ලද වෙනස්කම් හා පුළුල් කිරීම් සඳහා පවා, විකුණුම්කරුට කාර්ය මණ්ඩලය (සහ පිරිවැය) එකතු කිරීමට හෝ වෙනත් වෙනස්කම් සිදු කිරීමට ඉඩ නොදෙන ලදි.
මෙය වසර 10 ක කොන්ත්රාත්තුවක් විය. දශකයකට වැඩි කාලයක් අනපේක්ෂිත ආකාරවලින් වෙනස් වනු ඇත. නිදසුනක් වශයෙන්, ආර්ථික බිඳවැටීම, සුභසාධන ආධාර ඉල්ලීම්වල ප්රමාණය දෙගුණයක් විය. සරලව කියනවා, "අපි වෙනස්කම් අවශ්ය නැහැ" වෙනස් කළමනාකරණ සැලැස්මක් නොවේ; ඔබට සාර්ථක වැඩසටහනක් අවශ්ය නම්, වෙනස් කිරීම අනුමත කිරීම හා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සාධාරණ යාන්ත්රණයක් අවශ්ය වේ.
ආරවුල් නඩු වලට මඟ
නඩු කටයුතු කාලය ගත කිරීම හා වියදම් අධිකය. එහෙත් ගැටුමක් සඳහා පාර්ශ්වයක් හෝ පාර්ශවයකට හෝ ගැටලුව විසඳීමට කැමති නම්, ඔබ උසාවියට යවනු ලැබේ. කුඩා වෙළෙන්දෙකුට රජයට නඩු පැවරීමට හෝ මැසිවිලි නඟන්නට තර්ක කළ හැකි වුවද, IBM වැනි දැවැන්ත විකුණුම්කරුවන් සමානව විශාල නෛතික දෙපාර්තමේන්තු (මෙගා කොන්ත්රාත් වල තවත් අවදානමක්) ඇත. සෑම කෙනෙකුගේම මතභේද ඇති වුවද, සන්නිවේදනය නතර වීමෙන් පසුව, විසඳුම සඳහා වෙනත් මාර්ග වසා ඇත. දෙපාර්ශවයම නඩු පිළිබඳ සිතීමට පටන් ගනියි. ව්යාපෘති කළමනාකරණයේ පරණ නීතියක් වන්නේ, "අධිකරණය තුළ ආරවුලක් විසඳීම වඩාත්ම වියදම්කාරී හා අවම ඵලදායී විසඳුමයි." සන්නිවේදනය වසා දැමීමට පටන්ගන්නා විට, එම සන්නිවේදන නාලිකා විවෘත කිරීම සඳහා සියල්ල කළ යුතුය. උසාවි නියෝගයක් ලබා ගැනීම වඩාත් මිල අධික වනු ඇති බැවින් දැන් සම්මුති ඇති කර ගැනීම හා නව නිමැවුමකි.
අනුකූල විය යුතුය
පළමු වසර තුන තුළදී, වැඩසටහන සාර්ථක වී ඇති බවට ඉන්දියාන නිලධාරීන් නැවත නැවතත් එකඟ වූ අතර, (කොන්ත්රාත්තුව අනුව) වැඩසටහනේ ඊලඟ අදියරේදී ඉදිරියට යාමට IBM වෙත කීවේ ය. ඉන්දියානා ප්රාන්තය IBM ට එරෙහිව නඩු පැවරූ විට, එම වැඩසටහන අසාර්ථක වූ අතර වසර ගණනාවක් අසාර්ථක විය. මෙම ආකාරයේ අනනුකූලතාවය බරපතල ලෙස විශ්වසනීයත්වයට යටින් - උසාවියේ සහ ව්යාපාරික ප්රජාව තුලය. නව සාක්ෂි ලබා ගත හැකි විට ඔබගේ තත්ත්වය වෙනස් කිරීමට ඔබට අයිතියක් (සහ රාජකාරි) ඇත. නමුත් ඔබට සහාය නොදක්වන විචිත්රාංග එක් කරන්නේ නම්, ඔබේ තර්කය සනාථ කිරීමට ඇති ඔබගේ විශ්වසනීයත්වය අඩුවීමට ඔබට වැඩිපුර සිදු වනු ඇත.
" පරිපූර්ණ ක්රියාත්මක කිරීම" පවතින්නේ නැත
ගනුදෙනුකරුවන් බොහෝ විට කොන්ත්රාත්තුව වැනි දැවැන්ත කොන්ත්රාත් ගොඩනගන්නේ ඔවුන් කැමති දේ තේරුම්ගෙන සහ කොන්ත්රාත්තුව අඛණ්ඩව ක්රියාත්මක කිරීමයි. සැබෑ ජීවිතය තුළ උපකල්පන වැරදියි, තත්වයන් වෙනස් වන අතර, ඉලක්කයන් ගමන් කරයි. කෙසේවෙතත්, සේවාදායකයා සහ වෙළෙන්දන්නා යන දෙදෙනාම තමන්ගේ ස්ථාවරයට සහාය දෙන තනි වගන්ති තෝරා ගනු ඇත. උසාවි වෙනස් තැනක් ගනී. විනිශ්චයකරුවෙකු පරිපූර්ණත්වය නිර්වචනය කිරීමට අකමැති; විනිසුරුවන් සාධාරණ වන්නේ කුමක්ද යන්න නිර්වචනය කරති. එක් පාර්ශ්වයක් හෝ අනෙක් පුද්ගලයා සම්පූර්ණයෙන්ම අකාර්යක්ෂම හෝ ද්වේෂසහගත තත්වයක් නොතිබුනහොත්, විනිසුරුවෙකු පක්ෂයට සම්පූර්ණයෙන්ම සන්තෝෂයෙන් නොලැබෙන සම්මුති තත්වයක් අපේක්ෂා කරනු ඇත. උසාවියට යන විට ඔබේ පාලනය තව දුරටත් වැඩි නොකරනු ඇත, ඒ වෙනුවට පක්ෂ දෙකේ පාලනය තියුනු ලෙස අඩු කරයි.
පැති දෙකටම හානි විය හැක
අනෙක් බාහිරින් බැලීමේ පාඩම්වල කුලුගැන්වීම හා සමහර විට වඩාත් වැදගත් වේ. විනිසුරුවරිය එය කළ පරිදි, සියලු පක්ෂ තුනම අහිමි විය: ඉන්දියානා රාජ්යය, IBM සහ රාජ්ය බදු ගෙවන්නන්. එක් එක් ගැටළු මඟහරවා ගත හැකි විය. එහෙත් එක් එක් ගැටළුව, බිඳ වැටීමට සිදුවීම් මාලාව තෙක් ඊළඟට සිදුවිය. කවදා හෝ නඩු විභාගයකින් අවසන් වූ සෑම පුද්ගලයෙකුම, "මෙය වැරදුණේ කවදාද?" යන ප්රශ්නයට පිළිතුර සෑම විටම "නඩුව ආරම්භ වීමට බොහෝ වේලාවක්" ඇත. අසීරු ප්රශ්න ජයගත හැකිය, නමුත් උත්සාහය සහ සැලසුම් නොමැතිව. සේවාදායකයා සහ වෙළෙන්දා විවිධ න්යාය පත්රයක් අනුගමනය කිරීමේදී ගැටළු හඳුනාගෙන ඒවා විසඳා ගත යුතුය. ඔබ කල් ඉකුත්වී ඇත්නම්, සිදුවීම්වල ප්රබලත්වය මෙම කාරණය අවසාන විසඳුමකට පැමිණිය යුතු ය.
Bottom Line
අවසානයේදී ඉන්දියානා සහ IBM බාහිරින් සැපයීමේ කොන්ත්රාත්තුවේ අසාර්ථකත්වය පෙනෙන්නට තිබුනේ සාමාන්ය බුද්ධියකින් තොරව විය හැකිය. දෙපාර්ශවයම බුද්ධිමත් හා ප්රායෝගික වූ බව පෙනෙන්නට තිබුණි. ඒවා ජයගත යුතු වැදගත් ගැටළු දැනගැනීම සඳහා ප්රමාණවත් තරම් නිපුනතාවයන් විය. සැබෑ ගැටළු - ස්වයං අවශ්යතා, ගැටුම්කාරී න්යාය පත්ර, නිසි නිෂේධනය හා නොසැලකිලිමත් අවදානම - අධික ලෙස ප්රමාද වන තුරු අධික ලෙස නොසලකා හරින ලද බව උසාවිය සොයා ගත්තේය. කලින් අසමත් වීමෙන් ඔවුන් ඉගෙන නොගත් අතර, අපට හැකි වේ. ඔබ මහා පරිමාණ ගනුදෙනුවක් හෝ වඩා නිහතමානි දෙයක් සැලසුම් කරනවද, ඔබ එම වැරදි නැවත නොකිරීමට වග බලා ගන්න!